par Michel Bénaut | Outillage, Point de vue
Peut-on réussir dans la souffrance ? En trahissant ses convictions et ses parties prenantes ? Dans la médiocratie, qui privilégie le court terme à la pérennité ?
Chez Actacea, nous sommes convaincus du contraire. Notre leitmotiv ? Redonner le sourire au dirigeant de PME 😊. Nous ne parlons pas d’un sourire béat, mais d’un sourire de réalisation et d’accomplissement qui redonne du sens à son action : le sourire on l’a quand on est très bon, qu’on est droit dans ses bottes et qu’on éprouve du plaisir.
C’est de là que nous avons tiré nos valeurs Plaisir, Loyauté et Excellence, qui se nourrissent l’une l’autre.
🗝L’une des clés : ne pas confondre excellence et perfectionnisme. Pour nous, l’excellence, c’est le juste nécessaire au meilleur moment.
Nos valeurs sont notre recette pour réussir. Et vous, quelle est la vôtre ?
par Michel Bénaut | Actualités, Point de vue
Chez Actacea nous venons de clôturer notre première Université, dans un cadre idéal et une météo parfaite.
Et nous en avons fait l’événement fondateur de notre “Think & Do Tank”.
Le lancement d’une activité est un projet qui se murit progressivement jusqu’au “déclic”, c’est-à-dire le moment où on prend la décision de se lancer, de vraiment engager l’avenir.
Pour la plupart des aventures entrepreneuriales il s’agit de la date de création de l’entité juridique.
Actacea étant une structure projet de mise en commun de moyens, nous ne disposions pas de cette date anniversaire.
Tant mieux!
Puisque ça nous a amenés à choisir un moment symbolique et porteur de sens: L’Université Actacea 2023 a été l’occasion d’affirmer notre stratégie, de clarifier notre positionnement, de préciser notre offre de services et de poser la feuille de route pour l’année à venir.
Et vous, quel a été le moment fondateur, celui à partir duquel tout a basculé dans votre entreprise?
par Delphine Clave | Etude de cas, Outillage, Point de vue
🔶 Saviez-vous qu’il existe des projets réussis, mais dont le ROI est négatif ?
Non, ce ne sont pas des exceptions et nous en connaissons tous.
Des mésaventures fréquentes …
- Une politique d’achat qui réduit les prix d’achat de 5%, mais conduit à une augmentation de 10% du taux de rebuts en production,
- L’externalisation de la gestion des notes de frais qui fait s’envoler les montants des notes de frais,
- Un chantier Lean mené tambour battant sans qu’on en voie l’impact sur le résultat de l’entreprise (sauf son coût, malheureusement)
- Un beau développement commercial qui engorge la production et se solde par des délais non tenus et des coûts de transport exhorbitants pour ne pas perdre les clients
Des grands groupes aux TPE, les entreprises regorgent de déconvenues plus amusantes à raconter qu’à vivre. Pourtant, l’objectif était, à chaque fois, d’améliorer les performances de l’entreprise, et le cahier des charges a été rempli : du point de vue technique, ces projets étaient “réussis”.
Mais alors, que s’est-il passé ?
Chaque histoire, chaque entreprise a ses réponses, mais pour faire simple, le projet lancé n’était pas le “bon”. Il venait bien régler un problème, mais ce problème n’était en fait que le symptôme de quelque chose de plus profond. Imaginez que vous alliez chez un médecin, et que celui-ci ne traite que les symptômes de votre maladie. Vous seriez tranquille un moment, mais la maladie serait seulement masquée et finirait par revenir en force. C’est ce qui arrive aussi dans l’entreprise : si on ne trouve pas le vrai problème et qu’on se limite à traiter un symptôme (un problème apparent), on fait souvent plus de mal que de bien.
Albert Einstein aurait dit :
Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je prendrais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à penser aux solutions.
Albert aurait certainement fait un chef d’entreprise remarquable 😊.
Bien poser le problème
Lorsqu’un problème est récurrent, ou installé depuis longtemps, il produit généralement des tensions à différents endroits dans l’entreprise. C’est vrai pour une maladie, c’est vrai aussi dans l’entreprise. Traiter ces tensions individuellement serait une perte de temps, d’énergie et d’argent. Ce que conseille Albert, c’est de prendre le temps de remonter à la racine, et c’est beaucoup plus efficace.
🔶 Pour remonter à la racine, les meilleurs guides sont les irritants et les tensions ressentis dans l’entreprise. Ce sont autant de symptômes. En les « récoltant » dans chacune des fonctions de l’entreprise, une vision globale de la situation émerge. L’instinct des personnes qui travaillent dans l’entreprise suffit généralement à reconstituer les liens de cause à effet et à poser un diagnostic assez juste. Ce diagnostic fait généralement apparaître le “bon” projet. Conçu collectivement, il emporte de fait l’adhésion des équipes, car elles savent l’impact qu’il aura sur ce qui nuit à leur travail. Outre la cohésion gagnée (c’est bonus), les résultats se font rapidement sentir sur la rentabilité et la performance de l’entreprise.
Illustration sur un exemple
Pour vous montrer la puissance de l’outil, j’ai eu envie de vous montrer comment l’appliquer. Pauline THIBOUT , de CAP RECOVERY , a récemment publié un post qui se prête parfaitement à l’exercice. En voici un extrait :
“Cas typique de plusieurs clients :
- le carnet de commandes est plein
- la prod n’est pas très bien assurée, car trop de travail
- le suivi administratif est bof, car pas le temps de tout bien faire
- aimerait monter en gamme sur ses produits / services / prestations
- aimerait développer une nouvelle clientèle (appel d’offre, grands groupes, B to B…)”
Même si la situation n’est pas installée depuis longtemps, il y a suffisamment d’éléments pour que notre outil marche (c’est vous dire comme il est adaptable 😊)
Imaginons donc une entreprise, GABUZO en hommage aux Shadocks, qui serait dans ce cas-là. Les deux derniers points trahissent les aspirations de la direction : se lancer sur des projets de diversification (nouvelle clientèle ou nouvelle offre).
Mais quel est son objectif au juste ? Pérenniser, prospérer, transmettre … ?
Pour assurer un peu tous les cas de figure, on va dire que GABUZO veut augmenter sa rentabilité. Lancer une diversification soft est un projet à intéressant moyen terme. Mais il n’est pas rentable tout de suite et ne le sera peut-être même pas du tout dans notre cas : la production est déjà débordée, elle aura donc du mal à produire plus (ou mieux) sans des investissements lourds (RH et matériel) … Dans ce cas-là, le ROI va être difficile à aller chercher.
Mais est-ce la meilleure façon pour GABUZO d’augmenter sa rentabilité !
Analysons la situation sous différents angles …
Ce qui transpire de la situation actuelle :
- Le carnet de commandes plein indique que l’entreprise a su trouver son marché et qu’il est dynamique.
- Les opérations (production et administratif) sont surchargées. C’est un irritant majeur. Dans ces cas-là, il y a souvent un potentiel d’amélioration de 20% à 30% – c’est à ça que sert l’excellence opérationnelle. Cette amélioration de la performance permettrait, vu le point précédent, d’aller chercher plus de CA.
- Les possibilités de développement sont nombreuses (montée en gamme, nouveaux marchés) avec une diversification soft (ROI à moyen terme et investissement raisonnables à conséquent sur l’amorçage). Cela confirme le dynamisme du marché évoqué au premier point
- Pour finir notre éclairage, un point financier serait parfait. Le post original venant de Cap Recovery, nous pouvons supposer que la trésorerie de l’entreprise est tendue.
… Pour en tirer les conclusions qui s’imposent
- Quand la trésorerie est tendue, aller chercher de l’investissement à moyen terme n’est pas toujours jouable. Les banques financeront avec réticence et le risque est de se retrouver en cessation de paiement
- Pour stabiliser l’entreprise, GABUZO gagneraà s’inspirer des conseils de Pauline.
- C’est peut-être finalement avec un projet sur les opérations que GABUZO aura le meilleur levier sur sa rentabilité.
L’impact direct d’un “bon” projet
L’amélioration des opération comment par l’analyse de la chaîne de valeur. Cela permettra à GABUZO d’identifier son maillon le plus faible.
Renforcer un maillon faible ne demande ni investissement supplémentaire (RH et matériel), ni beaucoup de temps : il s’agit principalement de réorganiser les opérations. Bien mené, ce type de chantier conduit à une augmentation de la production de 20% à 30% (mettons 10% s’ils n’ont pas fait appel à Actacea 😉 ).
Nous allons doter GABUZO de finances (imaginaires) pour voir l’impact de ce projet sur la rentabilité.
Supposons :
- CA = 100 €
- Coût des matières premières = 30% du prix de vente.
- Résultat d’exploitation = 5% donc 5 €
En augmentant la production et les ventes de 10% :
- CA = 110 €
- Coût des matières premières supplémentaire = 30% x 10 = 3 €
- Comme il n’y a pas de charge supplémentaire, les 7€ restants arrivent directement dans les profits donc
- Résultat d’exploitation = 5€ (d’avant) + 7€ = 12€ soit au dessus de 10%
Et voilà comment avec un projet tout simple la rentabilité de GABUZO vient de faire un bond !
Et son double effet kiss kool
Figurez-vous qu’on pourrait même aller plus loin.
- Lorsqu’on améliore les opérations, les flux s’améliorent, ce qui fait que les délais de production diminuent largement et deviennent plus fiables.
- Puisque GABUZO avait un carnet plein avec ses délais d’avant, ceux-ci devaient correspondre à ceux du marché.
Donc GABUZO est aujourd’hui capable d’avoir des délais de production largement inférieurs à ceux de ces concurrents … On a là les prémices d’un avantage compétitif qui permettrait de lancer une offre “premium” : “délai mini et garanti” … Un bon départ pour se positionner sur du haut de gamme !
Conclusion
Nous espérons que cet exemple – aussi simpliste soit-il – vous aura permis de comprendre la puissance de cet outil et son intérêt en entreprise.
Cette démarche systémique est au cœur de notre offre Effiscience. C’est celle qu’Actacea utilise pour identifier les leviers à actionner dans les PME. C’est aussi cette méthode qui nous permet de nous engager sur les résultats auprès de nos clients.
Ça nous fait vraiment plaisir de la partager avec vous. La force de l’outil réside dans sa simplicité. Vous verrez, l’essayer, c’est l’adopter.
par Michel Bénaut | Point de vue
Votre PME se développe tranquillement et génère des profits.
Tout va donc très bien et il n’y a aucune raison que ça change!?
En êtes vous sûr?
Tout dépend du contexte de votre entreprise.
Si elle croit moins vite que son marché, elle se laisse porter par les vents favorables et elle régresse.
C’est toujours le signe d’une faiblesse par rapport à ses concurrents les plus directs.
Cela peut être une offre dépassée ou mal positionnée ou encore des commerciaux qui se contentent de reconduire un chiffre d’affaire d’une année sur l’autre.
Mais le marché finit toujours par se retourner, parfois à l’occasion d’une crise, …. et lorsque lorsqu’il le fait, cette situation se paye cash.
Mais alors que faire?
Ce que peu de dirigeants de PME font, alors qu’ils en ont absolument besoin :
Faire de la veille parce que ça force à se remettre en question!
Certes, ils sont attentifs aux informations qui arrivent par leur marché, leurs salariés ou leur expert-comptable.
Mais faire de la veille, ce n’est pas juste être à l’écoute.
C’est régulièrement faire l’effort d’explorer ce qui se passe au-delà de son cercle habituel.
C’est se doter d’une intime compréhension de son marché, de sa concurrence, des nouveautés produits, des ruptures technologiques qui s’annoncent.
C’est ce qui permet d’innover et de préparer l’avenir… … et autant le faire quand les conditions sont favorables.
En général, les dirigeants de PME limitent cet effort à la connaissance des prix de leurs concurrents. Ce n’est pas suffisant.
Même à l’époque d’Internet, très rares sont les PME qui poussent l’exercice assez loin et qui le font suffisamment tôt.
Elles jugent que ce n’est pas prioritaire et n’ont pas appris à le faire!
Faire de la veille c’est aussi aller au-delà de son marché. C’est à dire comprendre d’autres secteurs d’activité, qui fonctionnent comme le sien (ou de manière similaire), et qui sont en avance de phase sur des points clefs.
En étendant la veille au delà de son marché direct, on dispose alors d’une boule de cristal qui permet de voir l’avenir.
Pour quoi faire?
Pour mieux anticiper les changements structurels que ses concurrents:
1️⃣ Pour s’inspirer de l’intelligence et de l’expérience des leaders d’autres marché. Il y a toujours de bonnes idées à aller chercher ailleurs.
2️⃣ Pour avoir un coup d’avance au lieu d’être rattrapé un jour par un business model ou une technologie qu’on n’a pas vu venir. Le meilleur moyen de se préparer à l’avenir n’est-il pas de l’inventer?
3️⃣ Pour doter sa PME d’une stratégie inspirée et résiliente. Faire de la stratégie sans veille, c’est planifier l’avenir de sa société au jugé et prendre des risques inconsidérés.
4️⃣ Pour savoir comment on se situe sur son marché : taille, atouts, faiblesses, éléments de différenciation… Et pour tenir un discours étayé et crédible face aux prospects et aux clients.
Bref pour se créer des opportunités!
Ce post vous rappelle une situation vécue?
N’hésitez pas à le commenter.
Au plaisir d’échanger.
